使命表达了我们“为什么做”自己所从事的工作。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”。而只有弄清楚“为什么”才是最重要的，否则，你永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力源自人的驱动力，而人的驱动力又源自人内心深处的激情。如果一个人连“为什么做”都不知道，又怎么会产生源自内心深处的激情。因此，一个组织必须首先弄清楚自己的使命是什么。

使命管理下的组织任务

“使命管理”下的组织必须完成以下八项任务：自我评估、重审使命、取消等级制度、挑战陈规陋习、进行充分的沟通和交流、分配领导力、身先士卒和改善组织。

1.自我评估

首先强调自我评估，目的在于突出组织使命中的社会责任。管理人员普遍认为：企业的社会责任就是认真地考虑公司的一举一动对社会的影响，也就是说，利润最大化不是公司第一位的目标。随着市场经济的充分发展，越来越要求“小政府，大社会”的政府模式的存在，很多企业只有担负起更大的社会责任，才能赢得公众的信任和相对的竞争优势。

2.重审使命

重审使命意味着不断地对公司使命重新定位。世界上没有一成不变的东西，组织的使命也必须随着组织环境的变化而变化，就像我们打开窗户看景，每次只能看到尽可能远的风景，而窗外的风景是会改变的，所以需要每隔一段时间就重新审视一下我们的使命，看看它与窗外的风景是否合拍。

3.挑战陈规陋习

取消等级制度、挑战陈规陋习意味着创新的管理。等级制度是传统管理模式的一个代表，传统的管理可以说是一种“方形管理”，它把一个组织打造得像一个盒子，所有人都在这只盒子里做事，使用的是命令和控制式的语言，采取上下级结构。这样的语言和结构曾经起到了维持内部秩序的作用。但是，现在这种管理落伍了。把人们装进盒子里就无法让他们发挥聪明才智，也就阻碍了创新，使整个组织陷入了僵化。

4.进行充分沟通和交流

好的管理是圆形的，而绝不是方形的。圆形管理可以做到：打破上下级之间的界限，组织的领导者存在于他的同事之间，而不是站在上边或外边发号施令，这有利于进行充分的沟通和交流；没有金字塔般的森严体系，而是灵活的、流动的、同一平面的圆形组织结构，这有利于管理者分配领导力和身先士卒；所有人的联结点就是组织的“使命”，也就是组织的战略目标，它如同圆心，把大家团结起来，围绕着它进行工作，从而释放出所有人的创造性，这有利于改善组织和使命的最终实现。

使命管理呼唤卓越的管理者

出色的管理者是发现体现价值的领导，对组织有着清晰明了的远见并能以身作则，是道德的楷模，是其他组织成员的榜样。体现价值，首先意味着体现组织的“使命”，作为一种理念，一种方向，一种道德的楷模，运用自身的榜样力量，来感染组织的成员为“使命”而努力。这样的管理者应该具有卓越的领导力。领导力从何而来呢？真正对领导力起关键作用的是“如何做人”，而不是“如何做事”。归根结底，是领导者的品德素质决定了工作的绩效，而不是他的工作能力。

那些成功的领导者，比如通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）先生，总是有自己坚定的信仰、价值观和原则，他能够通过人格的力量来带领一个团队，去实现他们的目标。但是，在具体管理实践中如何实施领导职能呢？很简单，领导者要身体力行，不能光说不做。无论是信仰、价值观还是原则，你都要把它们体现出来，带领大家一起奋斗，通过每天的工作把它们体现出来。没有别的花样，就是反复表述我们的使命，然后，从我开始，大家一起去做。卓越的管理者首先是“使命”的代言人，然后是它的忠实履行者。

我们面临的挑战和对策

伴随着经济全球化的深入后，企业外部经营环境的不确定性加大，机遇和威胁并存。企业必须在对环境、对自身能力清楚把握的前提下，选对方向，并且做得更好，才能生存下去。因此，组织必须有一个合理的前瞻性的发展战略，而制定战略的首要前提是确立组织的使命。只有把握住组织的使命，并贯穿到每一步的经营管理之中，才能在纷繁复杂的竞争中以不变应万变，立于不败之地。

“使命管理”的提出为我们寻求对策指出了一条道路，昭示着我们努力的方向。

1.建立以使命为中心的组织文化和价值观

组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。价值观构成企业组织文化的核心，仅仅让员工加入组织是不够的，更重要的是让员工投入企业所追求的价值目标中。只图赢利的企业只能获得暂时的成功，只有高举特定的价值目标——使命，组织才能活力永存。因此，管理者的真正任务就是重审使命，审视外在的产业链和周边的资源链，审视自己的业务能力，选定自己的核心业务，从而培育优势，管好组织的价值观，并把这种使命灌输给每一位员工。

2.建立学习型组织，倡导终身学习

学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。彼德·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》一书中指出：“20 世纪 90 年代最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。1970 年名列财富杂志“500 大企业”排行榜的公司，到了 20 世纪 80 年代却有三分之一已销声匿迹，这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。因此，必须建立学习型组织，倡导终身学习。

3.激励创新，焕发生命力

创新成为时代的特征，一个企业、一个民族乃至一个国家，只有创新才有生命力。在知识经济时代，真正的科技资产和社会财富是解决未来复杂问题的能力，这种能力又取决于解决今天和昨天复杂问题的经验，这只有依靠创新才能做到。创新是指形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。激发组织的创新力有三类因素，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。